Accompagner le changement en dépassant la résistance

Lorsque l’on essaie de mener des changements organisationnels, on peut parfois être confronté à des comportements de résistance. Le concept de résistance au changement est parfois évoqué, souvent mal compris, et c’est pourquoi nous souhaitons revenir plus largement sur le sujet du changement organisationnel, de la résistance au changement et de l’accompagnement au changement.

Une compréhension erronée …

Aux causes multiples…

A cause de différentes explications, les dirigeants peuvent avoir tendance à individualiser la question de la résistance au changement et adopter une posture défensive :

Manque de connaissance sur le processus de changement, avec des considérations plutôt gestionnaires, ou des plans de déploiement standardisés pour tout changement au sein de l’organisation.
Conflits et revendications présents au sein des équipes ou de l’organisation, tendant à biaiser l’analyse qui sera faite face aux réactions au changement.
Facteurs de risques psychosociaux non pris en compte.
Différences de perception concernant la légitimité du changement entre les différents acteurs.

La liste n’est bien sûr pas exhaustive mais vise à donner des exemples.

Et aux conséquences potentielles importantes …

Considérer la résistance au changement comme un problème individuel ou un problème de posture des salariés face aux changements peut avoir des conséquences à différentes échelles :

Sur la catégorie de salariés identifiée comme « résistante », avec des risques de stigmatisation au sein de l’organisation ou des risques d’effet bouc-émissaire (« l’échec du changement sera de leur faute, il faut des répercussions sur leur carrière »).
Sur le collectif de travail, avec des risques de division de l’équipe (création de plusieurs catégories de salariés : les pro et les anti-changements par exemple), des difficultés managériales et impacts associés, l’augmentation de facteurs de risques psychosociaux et la probabilité de perturbations psychosociales, la dégradation des indicateurs RH associés (absentéisme, turnover, accidents etc.).
Sur le changement escompté, avec un risque de non-engagement d’une partie des salariés et une probabilité de ralentissement ou d’échec du changement organisationnel.

Ces conséquences potentielles ne sont là encore pas exhaustives mais données à titre d’exemples.

Comprendre le changement

Maintenant que nous avons pu présenter quelques écueils possibles concernant la compréhension du changement organisationnel, et les conséquences que cela peut potentiellement avoir, nous vous proposons de revenir sur quelques bases, très simplifiées, afin de parler le même langage sur ce concept.

Qu’est-ce que le changement ?

Les travaux de Lewin datant des années 1950, cités par Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004), définissaient le changement comme le passage d’un état à un autre suivant trois phases :

La décristallisation (individuelle et collective), pour permettre le changement.
Le déplacement, durant lequel on amène les nouveaux processus et le changement.
La recristallisation, pour figer à nouveau la situation et ancrer la nouvelle organisation.

Ce modèle, bien que simple et un peu ancien, reste beaucoup utilisé par les cabinets de consultants.

Il sert aussi de base à certains cabinets comme Potentialife pour accompagner au changement les individus qui souhaitent travailler sur leur leadership (Ben-Shahar et Ridgway, 2018).

Pourquoi le changement ?

Les travaux de Van de Ven et Huber, cités par Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004), considèrent quatre modèles :

Le modèle du cycle de vie, dans lequel le changement est dans l’ADN même d’une organisation (toute organisation évolue).
Le modèle téléologique, dans lequel le changement est lié à des réajustements nécessaires pour atteindre la finalité des acteurs (par exemple, je ne parviens pas à atteindre mon objectif de satisfaction usager donc je fais évoluer mes pratiques pour parvenir à l’atteindre).
Le modèle dialectique, dans lequel le changement est lié à l’affrontement de forces, valeurs ou intérêts antagonistes (par exemple, les négociations entre organisations syndicales et équipes de direction dans le but de faire évoluer la politique RH ou l’organisation du travail).
Le modèle évolutionniste, dans lequel le changement est lié à la compétition entre les organisations pour l’accès aux ressources afin de survivre (par exemple, dans un secteur où la main d’œuvre est pénurique, faire évoluer son organisation en termes de politique RH ou de qualité de vie et des conditions de travail pour devenir plus attractif auprès des travailleurs et étudiants).

Quel type de changement ?

Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004) proposent une classification dans le but d’analyser les changements en fonction de leur source et leur ampleur pour mieux les comprendre et, in fine, les accompagner.

En fonction de la source du changement :

Un changement peut être induit par le système, et donc difficile à prévoir et à gérer. C’est par exemple le cas lorsqu’il y a une évolution réglementaire ou législative, qui impose de nouvelles pratiques à l’organisation.
Un changement peut être induit par les acteurs. On distingue alors le changement planifié, qui est guidé par des méthodes structurantes et un but précis, et le changement dirigé, qui est guidé par une vision mobilisatrice (par exemple la direction générale, un directeur, un élu).

En fonction de l’ampleur du changement :

Un changement peut être continu, incrémental, se faire par étapes. On parle lors de développement organisationnel.
Un changement être discontinu et radical. On parle alors de transformation organisationnelle.

De son côté, Gatti (2023), exploitant l’approche systémique, prend également en compte l’ampleur du changement et différencie :

Les changements de type 1, qui se situent à l’intérieur d’un système et ne le remettent pas en question. Par exemple, dans une entreprise avec badgeage dans laquelle ce contrôle des temps de travail est remis en question, alléger les règles (en intégrant une plage variable d’arrivée et départ chaque jour) tout en maintenant le badgeage obligatoire.
Les changements de type 2, qui transforment le système.

Comprendre les réactions face au changement : de la résistance à l’ambivalence

Comme vu en introduction de l’article, face à un changement les organisations peuvent parfois être confrontées à des réactions dites de résistance. Gatti (2023) indique que, dans une approche systémique, la résistance au changement est une réaction normale et logique. Tout système, et tout acteur du système, tend à résister aux changements pour maintenir une forme d’équilibre, même si cet équilibre s’avère pathogène. Des phases d’homéostasie composées de boucles de rétroactions positives et négatives tendent à maintenir cet équilibre et résister au changement. Lorsqu’un changement devient inévitable et se produit, ce dernier précède une prochaine phase d’homéostasie, et donc de résistance à un nouveau changement.

La résistance au changement est définie par Bareil (2004) comme un refus d’accepter le changement de la part d’un ou de plusieurs individus qui adoptent alors des comportements qui visent à l’entraver ou à lui nuire.

Ce concept est assez manichéen (être pro ou anti-changement) et a conduit certains auteurs à conceptualiser plutôt une ambivalence au changement. Cette notion d’ambivalence précise qu’un individu peut être à la fois en faveur et contre le changement (Ford, Ford et D’Amelio, 2008). Pour expliquer cette ambivalence, Piderit (2000) explique que les réponses face au changement reposent sur trois dimensions : cognitive, émotionnelle et comportementale. Par exemple, un individu peut très bien comprendre l’intérêt d’un changement mais néanmoins être fortement impacté émotionnellement et donc ne pas développer pas des comportements de soutien au changement.

Certains chercheurs, comme Meunier (2010) qui a fait sa thèse de doctorat sur le sujet, soutiennent l’idée d’un continuum de réactions face au changement : résistance active – résistance passive – soutien passif – soutien actif. Des recherches ont cherché à identifier les comportements associés et en voici quelques exemples : résistance au changement, pessimisme et cynisme face au changement, ouverture au changement, préparation au changement, engagement affectif dans le changement etc.

Favoriser le changement

Le modèle des phases de changement

Maintenant que l’on a vu les réactions que pouvait générer le changement, on peut se poser la question de savoir comment accompagner ce dernier et favoriser l’engagement des collaborateurs.

Le modèle des phases de changement indique que tout changement génère des préoccupations normales et légitimes chez l’individu (Bareil, 2004). On distingue plusieurs phases :

Phase 1 : Aucune préoccupation, l’individu ne se sent pas ou ne se sait pas concerné par le changement.
Phase 2 : Préoccupations sur l’impact personnel du changement (par exemple en s’interrogeant sur la conservation de son métier, de son rôle, de son statut, de sa rémunération, l’octroi de nouvelles responsabilités etc.).
Phase 3 : Préoccupations sur la capacité de changement de l’organisation (par exemple en s’interrogeant sur la pérennité du changement, le risque de retour en arrière en cas de changement de directeur ou directeur général, la légitimité du changement, les moyens accordés pour réussir etc.).
Phase 4 : Préoccupations sur l’objet du changement (par exemple en s’interrogeant sur ce que le changement va être concrètement, sur sa planification etc.).
Phase 5 : Préoccupations sur sa capacité personnelle d’adaptation (par exemple en s’interrogeant sur sa capacité à suivre le rythme, à réussir la transformation, à développer ses compétences etc.).
Phase 6 : Préoccupations de collaboration (l’individu cherche à collaborer, partager son expérience avec les collègues et autres personnes concernées par le changement).
Phase 7 : Préoccupations sur l’amélioration continue (l’individu cherche de nouveaux défis complémentaires comme l’amélioration de ses conditions de travail ou de nouvelles utilisations qui pourraient être faites du changement).

Selon Meunier (2010), les phases 2 à 4 correspondront plutôt à des comportements de résistance active ou passive tandis que les phases 5 à 7 seront liées à des comportements de soutien.

L’importance des phases varie selon le changement opéré. Il est cependant important de considérer ces différentes préoccupations, normales et légitimes, et y répondre au mieux pour permettre aux salariés confrontés à un changement de passer plus aisément des phases 2 à 4 aux phases 5 à 7.

Méconnaitre les préoccupations des individus conduit parfois à réaliser des annonces ou accompagnements inadaptés (par exemple en annonçant des formations, pouvant répondre à la phase 5 et aux interrogations sur la capacité de l’individu à réussir à changer, alors que les collaborateurs en sont encore à la phase 2 et se préoccupent de l’impact de la transformation sur leur emploi ou à la phase 3 et ne croient pas que ce changement sera durable), sources de souffrance et de rejet de la part des individus concernés.

Des axes essentiels pour mener un changement

En plus de prendre en compte les phases de préoccupation des salariés, on peut légitimement s’interroger sur la façon dont on doit mener un changement.

Loin de donner une recette miracle, qui n’existe pas, Savoie, Bareil, Rondeau et Boudrias (2004) proposent néanmoins 3 axes essentiels pour mener un changement :

=> Axe 1 : Légitimer le changement.

Tout changement doit reposer sur un diagnostic d’efficacité.

Ce diagnostic doit intégrer plusieurs éléments :

L’efficacité économique (productivité, économie de ressources etc.),
La « valeur » des personnels (climat de travail, engagement, rendement, compétences, santé et sécurité au travail etc.), pour reprendre le terme employé par les auteurs,
L’écologie de l’organisation (comme par exemple ce qui relève de la responsabilité sociétale de l’organisation (RSO) ou de l’entreprise (RSE)),
La pérennité (comprendre en quoi le changement permettra l’amélioration de la qualité, le maintien de la compétitivité, la satisfaction des clients ou usagers etc.).

=> Axe 2 : Réunir les ingrédients du changement.

Selon les auteurs, il est nécessaire de réfléchir à plusieurs éléments :

Le projet, qui comprend le plan d’actions, l’encadrement de ces actions, le rythme envisagé, les cibles, les objectifs.
Le processus, qui comprend la description de l’orientation du changement, la sensibilisation des acteurs, les pratiques d’habilitation pour faire monter en compétence les personnes, l’intégration du changement dans le fonctionnement normal et le développement d’une démarche d’amélioration continue qu’ils nomment « régénération ».
Les acteurs, qui comprennent à minima selon les auteurs la haute direction, les « champions » qui porteront le changement et les destinataires du changement.

=> Axe 3 : Produire le changement.

A cette fin, les auteurs identifient trois perspectives possibles : descendante, ascendante ou par installation des capacités (la dernière permettant de développer la flexibilité de l’organisation). La perspective retenue influencera la stratégie choisie.

Les auteurs signalent que tous ces axes et leur contenu sont utiles, mais leur ordre et leur importance peut varier en fonction des changements, des organisations et de leurs contraintes.

Cette approche en 3 axes peut se retrouver, sous d’autres termes, chez différents chercheurs et professionnels de l’accompagnement au changement.

Par exemple, Lefebvre et Poirot (2015) expliquent la résistance au changement par des thématiques relatives à l’axe de légitimité du changement (absence de diagnostic partagé sur la situation actuelle considérée négative, absence d’identification de l’intérêt du changement, présence d’intérêts à ne pas changer, obstacles importants pour changer …). L’approche qu’ils proposent pour accompagner les changements rappelle à la fois l’axe de légitimation du changement ainsi que l’axe de réunion des ingrédients (en faisant un focus particulièrement vigilant sur le rôle de la haute direction et des managers de proximité).

Un autre exemple serait le modèle des 8 étapes de changement de John P. Kotter, largement diffusé, dans lequel on retrouve selon nous également des éléments relatifs aux 3 axes que nous venons de présenter, avec là aussi un focus essentiel sur le rôle et l’importance des managers comme relais du changement auprès de leurs collaborateurs ainsi que quelques considérations complémentaires (comme l’importance de prévoir et avoir des « succès rapides » sur lesquels capitaliser).

Le modèle d’engagement dans le changement

Albrecht, Connaughton, Foster, Furlong et Yeow (2020) partent du constat que le changement devient permanent.

Ils se sont alors intéressés aux ressources au niveau de l’organisation, au niveau du job et au niveau de l’individu qui pouvaient influencer l’engagement du collaborateur (ou, à contrario, les comportements négatifs comme la résistance ou le cynisme face au changement) et les résultats positifs du changement.

Ils proposent le modèle d’engagement dans le changement (figure 1).

Figure 1 : Modèle d’engagement dans le changement (Albrecht, Connaughton, Foster, Furlong et Yeow, 2020)

Précisions sur ce modèle :

La partie senior leadership concernera plutôt la haute direction ou la direction générale avec des ressources essentielles comme une communication sur l’importance et la consistance du changement, l’octroi des ressources nécessaires, la clarification des objectifs et attentes vis-à-vis des collaborateurs par exemple.
La partie sur la culture et le climat organisationnel sur le changement concerne des ressources comme l’explicitation de valeurs favorisant le changement (adaptabilité ou flexibilité par exemple), la clarification et le partage des procédures liées au changement, les pratiques d’habilitation à destination des équipes …
La partie sur les capacités de gestion des ressources humaines et organisationnelles concerne les ressources dédiées au changement, un management pro-changement ou favorable aux futurs changements, les plans de formation à destination des collaborateurs pour renforcer leurs compétences et favoriser la réussite du changement …
Les ressources au niveau du job renvoient par exemple à l’autonomie, la possibilité de s’impliquer et participer au changement, le soutien de la hiérarchie, l’accès à de l’information concernant le changement, le fait de pouvoir développer ses compétences, le fait d’avoir du feedback et une vigilance sur la surcharge de travail, l’ambiguïté de rôle, les conflits, l’insécurité de la situation de travail (est-ce que je risque de perdre mon poste ?), les exigences émotionnelles etc. Si vous avez lu d’autres articles sur notre site, ces éléments vous rappellent sûrement les facteurs de risques psychosociaux et les modèles du stress professionnel.
Les ressources individuelles renvoient à des éléments tels que le fait d’être plutôt résilient, plutôt optimiste, le fait que le changement fasse sens par rapport à notre vision du métier et à nos critères de qualité, le fait que l’on se sente dans une sécurité psychologique suffisante pour s’engager dans le changement sans craindre des représailles ou reproches, le fait que l’on se sente obligé ou autonome dans son engagement dans le changement ou encore la personnalité. Certains de ces items vous feront écho si vous avez lu certaines pages de notre site comme celle sur la sécurité psychologique ou celle sur la motivation.
Toutes ces ressources vont interagir, comme indiqué dans le schéma, et vont avoir un impact sur le comportement des individus face au changement (développer ou non un enthousiasme, développer ou non des comportements de résistance ou de soutien actif ou passif, etc.) et, in fine, permettre ou non d’obtenir des résultats positifs du changement (il s’agit de la partie positive change outcomes du modèle) comme la réussite du changement, le retour sur investissement ou le développement d’un climat d’innovation.

En conclusion ?

Après avoir lu cet article, nous souhaitons que vous puissiez retenir et réfléchir à certaines idées clés.

Les préoccupations des travailleurs face à un changement sont normales. Ces préoccupations peuvent générer de la résistance au changement comme du soutien en fonction de la phase où se situe le collaborateur. La démarche serait donc alors de comprendre ces préoccupations puis répondre et accompagner au mieux les collaborateurs afin de les faire évoluer vers des comportements de soutien. Il n’existe donc pas de méthode « clé en main » et standardisée, chaque changement nécessitera un diagnostic et un accompagnement personnalisé. Prendre en compte ces préoccupations, pouvant être à la source de résistance, plutôt que les stigmatiser permet donc à l’organisation d’évoluer.

Les individus peuvent être ambivalents face au changement. Cela ne fait pas d’eux de personnes illogiques et il est nécessaire de prendre en compte les dimensions cognitives, émotionnelles et comportementales pour comprendre cette ambivalence. On peut trouver un changement logique sur le plan organisationnel, mais souffrir des perspectives de ce changement et donc ne pas réussir à développer de comportements actifs de soutien au changement par exemple.

Au-delà de l’approche centrée sur les préoccupations des individus, il y a des questionnements et axes de réflexion essentiels pour accompagner un changement organisationnel : légitimer le changement, réunir les ingrédients puis coordonner la mise en œuvre de celui-ci.

Des ressources multiples et en interaction, renvoyant à la fois à l’organisation, aux conditions des postes occupés et aux individus, favorisent ou non l’engagement des collaborateurs dans le changement. Déployer une « méthode de changement » sans les prendre en considération risque de ne pas mener aux résultats positifs attendus dans le changement.

Il n’existe pas de méthode « clé en main », générique et déployable dans toute organisation ou pour tout changement organisationnel. Mais ces grandes réflexions vous permettront de trouver votre méthode d’accompagnement au changement ou de vous faire accompagner au mieux si nécessaire par des professionnels compétents sur le sujet.

Quelques lectures qui nous ont été utiles pour l’article si vous souhaitez aller plus loin :

Albrecht, S. L., Connaughton, S., Foster, K., Furlong, S. et Yeow, C. J. L. (2020). Change engagement, change resources, and change demands : A model for positive employee orientations to organizational change. Frontiers in Psychology, 11. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2020.531944

Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Editions Transcontinental.

Ben-Shahar, T. et Ridgway, A. (2018). Le bonheur d’être leader (traduit par J. Y. Katelan et C. Martin-Krumm). De Boeck Supérieur.

Ford, J. D., Ford, L. W et D’Amelio, A. (2008). Resistance to change : The rest of the story. Academy of Management Review, 33(2), 362-377. https://doi.org/10.5465/amr.2008.31193235

Gatti, F. (2023). L’autruche et le curieux. Enrick B. Editions.

Meunier, S. (2010). Le changement organisationnel : Prédiction des comportements de soutien et de résistance par le biais des préoccupations [thèse de doctorat, Université de Montréal). Papyrus. https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/3949/Meunier_Sophie_2010_these.pdf

Lefebvre, B. et Poirot, M. (2015). Stress et risques psychosociaux au travail (2^e éd.). Elsevier Masson.

Piderit, S. K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence : A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review, 25(4), 789-794. https://doi.org/10.2307/259206

Savoie, A., Bareil, C., Rondeau, A. et Boudrias, J. S. (2004). Le changement organisationnel. Dans E. Brangier, A. Lancry et C. Louche (Dir.), Les dimensions humaines du travail. Théories et pratiques de la psychologie du travail et des organisations (p. 535-558). Presses Universitaires de Nancy.